Hoặc Làm thế nào để ra Quyết định với Dữ liệu không đầy đủ?

“Trong bất kỳ thời điểm quyết định nào, điều tốt nhất bạn có thể làm là điều đúng đắn. Điều tồi tệ nhất bạn có thể làm là không làm gì cả.” —Theodore Roosevelt

Là giám đốc sản phẩm, doanh nhân và nhà lãnh đạo, chúng ta thường phải đối mặt với thách thức về việc đưa ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn. Điều này đặc biệt đúng trong các tình huống mà chúng tôi đang cố gắng quyết định điều gì đó dựa trên môi trường bên ngoài (xu hướng thị trường, nhu cầu của khách hàng hoặc phản ứng của đối thủ cạnh tranh). Tuy nhiên, để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả, điều quan trọng là có thể đưa ra quyết định đúng đắn một cách kịp thời, bất chấp sự không chắc chắn.

Trong thời gian làm việc tại McKinsey, chúng tôi thường được giao nhiệm vụ tư vấn, giúp cho khách hàng đưa ra quyết định quan trọng mà không cần đến nhiều dữ liệu. Một ví dụ điển hình là khi một khách hàng yêu cầu chúng tôi đánh giá xem liệu họ có nên chuyển sang một thị trường mới liền kề không. Thông thường, chúng tôi sẽ không biết thị trường đó sẽ phát triển như thế nào trong tương lai hoặc dự đoán được loại thị phần mà khách hàng của chúng tôi sẽ giành được trong thị trường mới đó.

Với tư cách là chuyên gia tư vấn của McKinsey, chúng tôi đã được đào tạo về cách đưa ra quyết định và khuyến nghị chỉ trong những loại tình huống như trên. Dưới đây là một số phương pháp mà chúng tôi đã sử dụng để đưa ra quyết định trong điều kiện tiếp nhận dữ liệu không đầy đủ.

1. Giả thuyết ngày đầu tiên

Khi bắt đầu tiếp cận với bất kì khách hàng mới, chúng tôi sẽ phát triển dự kiến về “Giả thuyết ngày đầu tiên”. Dựa trên các dữ kiện cấp cao mà chúng tôi đã học được trong vòng 24 giờ đầu tiên của dự án, chúng tôi buộc phải phát triển một giả thuyết đầu tiên về giải pháp cho vấn đề của khách hàng là gì.

Cách bạn phát triển giả thuyết của mình là sự kết hợp của các kỹ năng tốt trong việc giải quyết vấn đề, kỹ năng so khớp mẫu và sử dụng trực giác. Chúng tôi cũng thường được nhận được khuyến khích “thông minh” khi tiếp cận một lĩnh vực cụ thể bằng cách đọc nghiên cứu phân tích của bên thứ ba, hoặc phỏng vấn các chuyên gia trong ngành. Nhưng kỳ vọng là trong ngày đầu tiên tham gia dự án, chúng tôi khuyên bạn nên đưa ra giả thuyết ban đầu về quyết định đúng đắn cho vấn đề của khách hàng. Sau đó, theo thời gian,  bạn luôn có thể thu thập dữ liệu bổ sung để tinh chỉnh giả thuyết của mình. Bạn nên cởi mở với việc thay đổi giả thuyết trong quá trình thu thập dữ liệu bổ sung, nhưng bạn nên bắt đầu với việc đưa ra một giả thuyết vào Ngày đầu tiên của dự án.

Lý do tại sao cách tiếp cận này hữu ích là sau Ngày đầu tiên, bạn luôn có một quyết định rằng bạn có thể dựa vào bất cứ lúc nào. Bạn có thể cố gắng thu thập dữ liệu bổ sung, nhưng dựa trên dữ liệu mà bạn đã xem xét tại thời điểm đó, giả thuyết hiện tại của bạn là quyết định hiện tại của bạn. Cách tiếp cận này hoạt động tốt nhất khi bạn không biết mình có bao nhiêu thời gian để đưa ra quyết định, nhưng bạn có thể được kêu gọi bất cứ lúc nào để đưa ra quyết định.

2. Đảm bảo rằng câu trả lời/dự đoán của bạn đúng hướng

Rất nhiều lần, mọi người trở nên chần chừ khi đưa ra quyết định vì họ muốn chắc chắn rằng họ nhận được câu trả lời đúng. Điều này đặc biệt đúng khi bạn đang cố gắng đạt được một số giá trị như: “Nếu chúng tôi quyết định làm điều này, chúng tôi có thể đạt bao nhiêu doanh thu trong một năm, hai năm và ba năm sau khi chúng tôi thực hiện điều đó?”

Tại McKinsey, một trong những điều chúng tôi được dạy là câu trả lời của bạn cần phải đúng hướng và có mức độ tương đương như “câu trả lời đúng” hoặc giá trị thực. Nếu không có dữ liệu đầy đủ, bạn sẽ không bao giờ có thể đưa ra được dự đoán với giá trị chính xác. Thay vào đó, bạn nên cố gắng đảm bảo rằng câu trả lời của bạn đúng hướng với diễn biến trong tương lai. Chúng ta sẽ có doanh thu dương, trung lập hay âm nếu chúng ta đưa ra quyết định này? Và bạn nên phấn đấu để có được thứ tự cường độ đúng. Chúng tôi sẽ tăng doanh thu thêm 1 triệu đô la hay 10 triệu đô la nếu chúng tôi làm điều này?

Bằng cách tiếp cận quyết định theo cách này, áp lực phải đưa ra câu trả lời đúng và chính xác sẽ giảm bớt và tránh được tình trạng “tê liệt trong phân tích”. Quyết định của bạn khi đưa ra cần đủ chính xác, nhưng không cần thiết phải hoàn hảo. Nếu quyết định của bạn mang lại cho công ty 5,2 triệu đô la hoặc 4,8 triệu đô la lợi nhuận ròng (thay vì +5 triệu đô la mà bạn ước tính), rất có thể công ty vẫn coi quyết định đó là một thành công. Tuy nhiên, nếu quyết định của bạn khiến công ty mất 10 triệu đô la lợi nhuận (thay vì +5 triệu đô la như bạn ước tính), thì câu trả lời của bạn vừa trái ngược với thực tế, cũng như không đúng về phương hướng, thì quyết định của bạn sẽ là một sự thất bại.

Nếu không có tất cả dữ liệu, và bạn sẽ không bao giờ có tất cả dữ liệu, bạn không thể dự báo giá trị tương lai với độ chính xác cao. Vì vậy, hãy cố gắng đi đúng hướng và đưa ra dự đoán có mức độ tương đương với diễn biến tương lai.

3. Bạn phải tin vào điều gì?/ Cơ sở nào cho niềm tin/dự đoán của bạn?

Công cụ cuối cùng mà chúng tôi sử dụng để đưa ra quyết định với dữ liệu không đầy đủ là một bài tập có tên “Bạn phải tin vào điều gì?” Đây là một công cụ ra quyết định hữu ích khi có một số yếu tố không chắc chắn thúc đẩy quyết định của chúng tôi. Giả sử, chúng tôi đang cố gắng quyết định xem có nên thâm nhập vào một thị trường mới hay không và một trong những động lực chính là: “Ước tính doanh thu/thị phần của chúng tôi sẽ đạt bao nhiêu trong ba năm tới?”. Chúng tôi sẽ đưa ra nhiều kịch bản giả định các mức thị phần khác nhau, sau đó tính toán quy mô doanh thu tiềm năng sẽ là bao nhiêu.

Để làm cho ví dụ cụ thể hơn, hãy giả sử rằng để được quản lý cấp cao bật đèn xanh cho việc theo đuổi cơ hội thị trường mới, chúng ta cần chứng minh được rằng mình sẽ đạt doanh thu 50 triệu đô la trong 3 năm tới. Chúng tôi khá tự tin với dự đoán của mình rằng quy mô thị trường sẽ là 250 triệu đô la trong 3 năm. Hiện tại, có một số đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường, mỗi đối thủ chiếm khoảng 10-20% thị phần. Nhưng ngay tại thời điểm này, chúng tôi không biết được thị phần của mình sẽ ra sao trong thị trường mới này sau 3 năm nữa.

Vì vậy, chúng tôi sẽ tự hỏi: “Bạn phải tin điều gì để đây là cơ hội có giá trị 50 triệu đô la trong 3 năm?” Giả định chính mà bạn phải tin tưởng là chúng tôi sẽ đạt được 20% thị phần trong 3 năm. Với cấu trúc cạnh tranh hiện tại, việc cố gắng đạt được 20% thị phần là điều hoàn toàn có thể. Và trước đây, chúng tôi cũng đã cho thấy rằng chúng tôi có kinh nghiệm trong việc thâm nhập các thị trường mới và  giành được thị phần như dự đoán đề ra. Điều đó sẽ khiến chúng tôi tự tin hơn rằng, chúng tôi thực sự có thể đạt được 20% thị phần này.

Tuy nhiên, điều gì sẽ xảy ra nếu hoàn cảnh khác đi so với dự đoán: Có hai công ty lớn đương nhiệm trên thị trường (lần lượt là 50% và 40% thị phần) và một loạt các công ty nhỏ hơn, mỗi công ty có 1-2% thị phần. Và nếu đây là một thị trường/mô hình kinh doanh hoàn toàn mới để chúng tôi tham gia? Thì niềm tin của chúng tôi vào khả năng đạt được 20% thị phần sẽ thấp hơn nhiều.

Vậy nên, một trong những dấu hiệu để trở thành người quản lý sản phẩm, doanh nhân và một nhà lãnh đạo thành công là khả năng đưa ra quyết định. Trong thế giới chuyển động nhanh không ngừng này, chúng ta thường được yêu cầu phải đưa ra quyết định với dữ liệu không đầy đủ. Thay vì rơi vào cái bẫy “phân tích tê liệt”, điều khiến chúng ta dành quá nhiều thời gian để nghiên cứu và thu thập dữ liệu, thì chúng ta cần có khả năng đối phó với sự mơ hồ và không chắc chắn, để đưa ra quyết định tốt nhất có thể với dữ liệu có sẵn cho chúng ta tại thời điểm đó.

Tại McKinsey, chúng tôi được dạy ba cách tiếp cận để đưa ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn:

• Giả thuyết ngày thứ nhất
• Định hướng đúng và có mức độ tương đương
• Bạn dựa vào cơ sở nào để tin?

Ba công cụ này đã vô cùng hữu ích đối với tôi trong suốt quá trình sự nghiệp của mình, đặc biệt là khi tôi được yêu cầu để phải đưa ra quyết định về một cơ hội kinh doanh trong tương lai khi có một vài số ẩn số quan trọng chưa lường tới được. Tôi tin rằng những cách tiếp cận này sẽ giúp bạn đưa ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn và đảm bảo rằng bạn không rơi vào tình huống tồi tệ nhất, như Teddy Roosevelt đã nói đó là không làm gì cả.